هنر فراموش‎شده «تفکر» در سازمان‎های بزرگ

کد بلاگ : #162
تاریخ انتشار : چهارشنبه, 24 شهریور 1395 0:01
تعداد بازدید کننده : 478
چاپ ارسال به دوستان
شما این مطلب را ارسال خواهید کرد:
هنر فراموش‎شده «تفکر» در سازمان‎های بزرگ
  • Reload بازآوری
بزرگ یا کوچک بودن حروف اهمیت ندارد
ارسال

   بسیاری از مدیران شرکت‎های بزرگ سمت‎های خود را به واسطه تمرکز بر وظایف اجرایی به دست آورده‎اند. متاسفانه، تعصب کورکورانه بر وظایف اجرایی بدون هیچ گونه تفکری می‎تواند در صلاحیت این گروه از مدیران شبهه ایجاد کند. اگر از مدیران سازمان‏های بزرگ بخواهید تا برای یک مشکل استراتژیک در حوزه کسب‎وکار خود پیشنهادی ارائه کنند، اغلب پیشنهادهای آنان بر راه‎حل‎هایی پیش پاافتاده متمرکز خواهد بود. آنان دلیل این امر را همواره نداشتن وقت برای فکر کردن مطرح می‎کنند.

 

 به نظر شما چگونه می‌توان به موقعیتی دست پیدا کرد که مدیران تفکر را به عنوان بخشی از وظایف کاری خود بپذیرند؟ پاسخ به این سوال نشان‎دهنده تمرکزی بی‎امان بر پیاده‌سازی صرف در بسیاری از سازمان‎ها است. هر کسب‎وکاری هنگامی بزرگ و موفق خواهد بود که به مدل کسب‎وکار مطلوبی دست پیدا کرده باشد و به‌طور متناوب آن را پیمایش کند. این امر مستلزم ساخت سیستمی منظم در قالب فرآیندهای استاندارد است. پیشرفت در چنین شرایطی مستلزم تمرکز منحصر بر پیاده‎سازی و اجرا است.

به بیان دیگر، عمل بر تفکر ارجحیت دارد. با این حال، هر یک از مدیرانی که به سطوح ارشد ارتقا پیدا می‎کنند باید از قدرت تفکر استراتژیک برخوردار باشند. در واقع مهارت‎های این قبیل افراد در پیاده‎سازی صرف، آنان را در پذیرش نقش جدیدشان با مشکل روبه‌رو می‎کند، زیرا عملکرد مغز آنان به‌دلیل سال‌ها استفاده نامناسب دچار ناکارآمدی شده است!

 

چگونه به بینش استراتژیک دست پیدا کنیم؟

  هدف از تفکر استراتژیک رسیدن به بینشی راهبردی است. استراتژی به طور‎کلی به انتخاب‎هایی درخصوص ورود یا عدم ورود به بازارهای رقابتی دلالت دارد. برای نمونه، شرکت آمازون به نوعی بینش دست پیدا کرده است که به واسطه آن می‎تواند سرمایه‌گذاری‎های خود در بخش زیرساخت‌های محاسباتی با قابلیت‎های تجارت الکترونیک را به‌منظور توسعه یک کسب‎وکار جدید ارائه‎دهنده خدمات مبتنی بر ابر (Amazon Web Services) تلفیق کند.

اگرچه استراتژی بر ایجاد تصویری بزرگ از کسب‎وکار دلالت دارد، تفکر استراتژیک اغلب از ایده‎های معمولی شروع می‎شود. به‌منظور اندیشیدن به یک راهبرد، با مثالی از یک مشتری خاص شروع کنید و از خود بپرسید: چطور می‎توانیم از این مشتری کسب درآمد کنیم؟ حال فرضیه را تغییر دهید و به تفاوت‎های ایجاد شده در پاسخ‌ها دقت کنید. فرآیند تفکر خوبی شامل ارزیابی فرضیه‎ها و حرکت از فرضیه‎ای به فرضیه دیگر است. در این مرحله شما به دنبال بهترین راه حل نیستید. آنچه مهم است یافتن مرزهایی است که رقابت موثر کسب‎وکارتان در آن امکان‌پذیر به‌نظر می‌آید.

آیا شروع با نمونه‎های کوچک شما را با مشکل نادیده گرفتن هر احتمالی روبه‌رو می‌کند؟ این چیزی فرای خطر و ریسک است و همان قطعیت است. انجام یک پژوهش قاطع هدف شما از تفکر استراتژیک نیست. در عوض، یک تفکر استراتژیک خوب گستردگی را فدای کیفیت می‎کند. آن دسته از مدیران عملیاتی که به حوزه مدیریت ارشد وارد می‎شوند باید آماده پذیرش عدم قطعیت و ابهام باشند. اگر هر فرضیه‎ای ارزیابی شود، فرآیندی از تکامل پیش‎رو خواهد بود. یک تیم موفق استراتژیک از عدم قطعیت آگاهی دارد و در عین حال پیشرفت
هم می‎کند.

 

تفکر استراتژیک مسوولیت چه کسی است؟

در واقع، ضرورتی برای مشارکت تمامی کارکنان در فرآیند تفکر استراتژیک وجود ندارد (اگرچه چنین حالتی بهترین شرایط ممکن است). این پرسش که چه کسی مسوول تفکر استراتژیک در سازمان‎های بزرگ است، در قالب دیگری مطرح می‎شود: چه کسی مسوول استراتژی است؟ در یک استارت‌آپ یا یک شرکت کوچک همه به دنبال یک استراتژی خوب هستند. نکته مهم این است که با بزرگ‌تر شدن اندازه سازمان اغلب رهبران ارشد سازمان این وظیفه را به عهده می‎گیرند. با این حال، هرچه سازمان بزرگ‌تر می‎شود، رهبران ارشد از جزئیات کسب‌وکار فاصله گرفته و روندهای نوظهور بر فرآیندهای آن تاثیر می‎گذارند و این موضوع منجر به تضعیف توانایی آنان در اتخاذ بهترین تصمیمات استراتژیک می‎شود.

بیل گیتس، موسس و مدیر اجرایی پیشین شرکت مایکروسافت با این چالش به واسطه تکنیک موسوم به «هفته تفکر» مقابله کرد. گیتس در طول دوران راهبری شرکت مایکروسافت سالی دو بار وقت خود را صرف مطالعه و بررسی روندهای جدید دنیای فناوری می‎کرد که کسب‎وکار مایکروسافت را تحت تاثیر قرار می‎دادند. از آنجا که در این بازه زمانی همه مدیران و کارکنان شرکت مایکروسافت به دنبال ایجاد محتوای مورد مطالعه در سراسر دنیا بودند، بیل گیتس می‎توانست از بینش‎های استراتژیک کارکنان خود در خصوص پیشرفت‎ها و تحولات بازار باخبر شود. یکی از مدیران ارشد مایکروسافت در سال 2005 به وال استریت ژورنال چنین گفت: «این مجموعه جالب‌ترین جعبه پیشنهادهایی است که جهان به خود دیده است.»

بیل گیتس با وجود تمامی مشغله‎های یک مدیر ارشد در مایکروسافت تصمیم گرفته بود زمانی را صرف تفکر استراتژیک کند. اگر مدیران شرکت شما ادعا می‎کنند که زمان کافی برای چنین کاری ندارند، بدون شک با مشکل عظیمی روبه‌رو خواهید بود. شما باید این اطمینان را در آنان ایجاد کنید که صرف بخشی از زمان اختصاص داده شده به کارهای اجرایی برای تفکر استراتژیک مشکلی در پی نخواهد داشت و مسلما این کار بخشی از وظایف سازمانی آنها تلقی می‎شود. بنابراین به آنها کمک کنید تا سلول‌های مغز خود را پرورش داده و تقویت کنند.

عواقب ناشی از عدم اجرای چنین برنامه‌ای روشن است. درحالی‌که ممکن است شرکت شما از موقعیت کسب‎وکار بسیار مطلوبی برخوردار باشد اما به اندازه شرکت‌هایی که زمانی را صرف تفکر استراتژیک کرده‎اند و قادر به شناسایی فرصت‎ها و بازارهای جدید هستند، موفق نخواهید بود. به بیان دیگر، تمرکز صرف بر هر آنچه به سازمان شما وسعت می‎بخشد، مانعی بر سر راه پیشرفت آن در آینده خواهد بود.

 

 

“ هنر فراموش‎شده «تفکر» در سازمان‎های بزرگ ”